Zukunft der Ausbildung für Supply-Chain-Management: Interview mit Professor Christian Barrot

Im Trans.INFO- Exklusivinterview erläutert Professor Barrot, wie sich das Interesse an Logistik- und Supply-Chain-Management-Kursen aktuell entwickelt, warum die Struktur der Studiengänge eher von Nachhaltigkeit und langfristigen Trends geprägt wird als von Reaktionen auf die Pandemie, und was die KLU unternimmt, um Studierenden die Soft Skills zu vermitteln, die Brancheninsider für unverzichtbar halten.

Das Interview erschien im Original beim Fachportal Trans.INFO. Autor: Gregor Gowans. Datum: 7. Oktober 2021.

Laut einem kürzlich veröffentlichten und viel zitierten Bloomberg-Bericht verzeichnen große amerikanische Universitäten in diesem Jahr ungewöhnlich viele Bewerbungen für Supply-Chain-Studiengänge. Der Grund: Die Lieferkettenproblematik ist infolge der Pandemie stärker ins öffentliche Blickfeld gerückt. Gleichzeitig werden die Lehrpläne überarbeitet und konzentrieren sich jetzt mehr auf die Themenfelder Risikomanagement, Datenmanagement und Rückverlagerung der Produktion ins Inland. Um herauszufinden, ob es hier in Europa eine ähnliche Entwicklung gibt, hat Trans.INFO mit Professor Christian Barrot gesprochen, Dean of Programs und Professor für Marketing and Innovation an der Kühne Logistics University in Hamburg. Die KLU, deren Campus nur einen Katzensprung vom Hamburger Hafen entfernt ist, wird im aktuellen SCM-Journal-List-Ranking als eine der drei wichtigsten deutschen Hochschulen für Forschung im Bereich Supply Chain Management geführt. Christian Barrot verfügt über beinahe 20 Jahre Praxiserfahrung rund um die digitale Transformation, außerdem unterstützt er die Studierenden und Absolventen der KLU engagiert bei ihren unternehmerischen Aktivitäten, insbesondere während der Ideenfindungs- und Start-up-Phase. All dies macht ihn natürlich zum idealen Gesprächspartner, wenn es darum geht, mehr über den aktuellen Stand bei Logistik- und Supply-Chain-Studiengängen zu erfahren.

In den USA soll das Interesse an Studiengängen rund um Supply Chain Management und Logistik gewachsen sein, nachdem infolge der Pandemie verstärkt über die Branche berichtet wurde. Haben Sie etwas Ähnliches auch an der KLU beobachtet?

Nun, einerseits war die Situation für die Hochschulen während der Corona-Zeit ziemlich problematisch. Wie Sie wissen, gab es mehrere Lockdowns sowie den Wechsel zu digitalen Lehrveranstaltungen und das hatte deutliche Auswirkungen für das Studienerlebnis.

Andererseits konnten wir mehr internationalen Zulauf als jemals zuvor verzeichnen und wir haben derzeit so viele Studierende aus nichteuropäischen Ländern wie noch nie. Ich denke, es sind etwa 50 % mehr geworden, vor allem aus Indien, aber auch aus anderen asiatischen Ländern sowie Lateinamerika.

Innerhalb der deutschen Studierendenschaft sehen wir jedoch keinen derartigen Anstieg. Der Grund hierfür ist keinesfalls mangelndes Interesse, sondern vielmehr, dass die Studierenden etwas zurückhaltend damit waren, direkt mit einem Master-Programm weiterzumachen, weil sie aufgrund der Pandemie kein normales Präsenzstudium und nur ein eingeschränktes Studentenleben erwarten können.

Gleichzeitig verzeichnet der Arbeitsmarkt eine außerordentlich hohe Nachfrage nach Absolventen – auch mit Bachelor-Abschluss. Wir erleben derzeit, dass viele Unternehmen in den Bereichen Logistik und Supply Chain völlig unter Wasser sind und neue Mitarbeiter brauchen, um die Herausforderungen und Auswirkungen der Corona-Krise zu meistern und auch die anderen, langfristigen Projekte, etwa im Bereich der Nachhaltigkeit, anzugehen.

Mein Eindruck ist: Es gab selten zuvor ein Jahr, in dem Absolventen mit einer nachweisbaren Kompetenz im Bereich Supply Chain und Logistik so gefragt waren wie aktuell.

Überall in der Branche gibt es offene Stellen für Akademiker und gewerbliche Kräfte, vom LKW-Fahrer bis hin zum Führungspersonal. Unternehmen suchen händeringend nach Mitarbeitern, um die Prozesse am Laufen zu halten, sowohl im Logistikbereich als auch in der Produktion.

Und auch die Beratungsbranche ist verstärkt gefragt, um die Lieferketten zu stabilisieren oder widerstandsfähiger zu machen.

Wir haben also insgesamt ein eher uneinheitliches Bild: Es kommen sehr viele Studierende aus außereuropäischen Ländern hierher nach Hamburg und die einheimischen Absolventen haben derzeit gute Aussichten auf dem Arbeitsmarkt. Wir gehen davon aus, dass die europäischen Studierenden in zwei, drei oder auch vier Jahren wiederkommen werden, wenn die unmittelbar mit Corona verbundenen Entwicklungen sich etwas beruhigt haben. Dann können sie auch sicher sein, wieder das volle Studienerlebnis zu haben – sie können dann wieder ins Auslandssemester gehen, in Unternehmen hineinschnuppern, Praktika machen und die Erfahrungen eines echten Studentenlebens machen.

Und ich vermute, die Erfahrungen, die man auf diese Weise macht, sind ganz besonders wertvoll, wenn man sich in einer bedeutenden Logistikstadt wie Hamburg aufhält …

Wir sagen den Studierenden auf unserem Campus in den HafenCity immer: „Schaut aus dem Hörsaal-Fenster, dann habt ihr Logistik-Prozesse direkt vor Augen.“ Direkt auf der anderen Seite der Elbe befindet sich das Afrika-Terminal. Von da aus werden in erster Linie Gebrauchtwagen nach Afrika verschifft. Daneben ist das Breakbulk-Terminal für Schwergüter und am Horizont sehen wir die Container-Terminals, dort findet Logistik statt. Man konnte tatsächlich zuschauen, was dort geschieht bzw. während der Pandemie oder während der Blockade des Suezkanals nicht mehr geschah, als keine Schiffe kamen. Das ist alles sehr sichtbar.

Was die Interaktionen angeht, ist es außerdem natürlich wichtig, dass wir Experten aus der Praxis in die Lehrveranstaltungen holen und dass wir die Studierenden in die Unternehmen bringen können. Normalerweise machen wir regelmäßig Exkursionen zu komplett optimierten Lagereinrichtungen, Produktionsstätten und Hafenanlagen, schauen uns die Abläufe in einem Container-Terminal oder einem Hochregallager an. Und machen Besuche bei großen Unternehmen wie Airbus, die sehr komplexe Logistik- und Lieferkettenabläufe haben.

Das ist immer ein ausgesprochen wichtiger Aspekt des Studienerlebnisses. Und das ist eine Sache, die in Nicht-Pandemiezeiten natürlich einfacher ist, denn während der Lockdowns waren die Unternehmen sehr strikt, wenn es darum ging, Außenstehende auf ihr Gelände zu lassen. Das führte dazu, dass wir das bestmöglich digital gemacht haben, mit Online-Betriebsbesuchen und Online-Konferenzen mit Branchen-Experten. Das hat auch durchaus Vorteile: Es ist viel unkomplizierter, man hat keine Teilnehmerbeschränkungen und man kann auch kürzere Sessions machen, da der Zeitaufwand für die Anfahrt wegfällt. Andererseits sind solche Online-Veranstaltungen natürlich weniger greifbar.

Was die Lehrveranstaltungen angeht, heißt es in aktuellen Berichten aus den USA, dass zahlreiche amerikanische Universitäten als Folge der Pandemie in ihren Lehrplänen umgeschwenkt sind und sich jetzt stärker auf Themen wie Risikomanagement, Datenmanagement und Rückverlagerung der Produktion ins Inland konzentrieren. Es wäre interessant zu erfahren, ob es an der KLU eine ähnliche Entwicklung gab.

Um es geradeheraus zu sagen, in Bezug auf die Pandemie: Nein. Themen wie Resilienz oder Lieferkettenrisiko sind seit Jahrzehnten bekannt. Ich habe Kolleginnen und Kollegen aus diesem Bereich gefragt, ob sich da aufgrund von Corona etwas verändern wird. Werden Unternehmen sich anders verhalten? Werden sie, wie von Ihnen erwähnt, die Produktion zurückholen, mehr Ersatzteile auf Lager haben, unabhängige Lieferanten nutzen und so weiter?

Meine Kollegen haben den Eindruck, dass solche Themen während einer Krise wie der derzeitigen durchaus aufkommen. Dann gibt es den akuten Impuls etwas zu ändern. Nach etwa zwei bis fünf Jahren jedoch verschieben sich die Prioritäten wieder. Das Thema Kostensenkung kommt wieder in den Vordergrund und die Leute fragen sich, warum sie Abläufe haben, die nicht effizient sind. Und sie fragen: „Ist das jetzt noch nötig?“

Nach der Flutkatastrophe in Rheinland-Pfalz und Nordrhein-Westfalen kam ja immer wieder die Frage auf, warum fast 200 Menschen sterben mussten und wieso es keine wirksame Warnung gab. Früher gab es in jedem Dorf eine Sirene zur Alarmierung, doch nach dem Ende des kalten Krieges wurden diese Systeme als veraltet und vor allem zu teuer weitgehend abgeschafft – ohne dass Geld in ein vergleichbar effektives Warnsystem investiert wurde. Jetzt ist uns klargeworden, dass es sinnvoll ist, ein solches Warnsystem zu haben. Aber in den vergangenen zehn, zwanzig Jahre dachte man, das verursacht bloß unnötige Kosten, die man einfach einsparen und das Geld sinnvoller verwenden sollte. Nur wenn dann so ein Unglück passiert, sagen die Leute, wir müssen etwas unternehmen.

Die Frage ist, ob dann tatsächlich etwas Entsprechendes aufgebaut wird und ob wir es dann auch wirklich mittel- und langfristig beibehalten – werden wir wirklich in 10 oder 20 Jahren noch große Mengen von medizinischer Schutzkleidung vorhalten, um für die nächste Pandemie gewappnet zu sein? Beim Blick auf die großen Konzerne zeigt sich: Solche Katastrophen sind oft schnell vergessen. Es ist eine ganz bewusste wirtschaftliche Entscheidung, zu sagen: Während der Pandemie hatten wir ein Problem, aber so etwas ist unvermeidbar. Tatsächlich gibt es die Hypothese, dass man bei solchen Katastrophen, die nur alle zehn, zwanzig oder gar fünfzig Jahre passieren, einfach wie bisher weitermachen sollte. Also solche Ereignisse, die zwar gravierende Auswirkungen haben, aber eben sehr selten sind, einfach ausblenden, weil das, wirtschaftlich betrachtet, in der Gesamtsicht günstiger sein kann – auch auf die Gefahr hin, zynisch zu klingen.

Doch auch wenn das in Bezug auf Ereignisse wie die Covid-Pandemie so ist, denke ich persönlich, dass wir drastische Veränderungen im Bereich der Lieferketten sehen werden. Genau deswegen müssen wir auf den Bedarf an neuen Erkenntnissen hierzu eingehen, sowohl mit Blick auf digitale Aspekte als auch mit Blick auf das Kernthema Nachhaltigkeit. Denn ich denke, mittel- bis langfristig werden die Lieferketten bei Themen wie Nearshoring oder Ausfallrisiken vor allem von Nachhaltigkeitsfragen beeinflusst werden, nicht von der Pandemie.

Wir wissen nicht, wann die Pandemie vorbei ist. Aber lassen Sie uns annehmen, dass die akute Phase insgesamt zwei Jahre andauert. Das würde bedeuten, in einem halben Jahr ist sie mehr oder weniger vorbei. Dann wird sie zu einem Thema der Vergangenheit, einem großen Ereignis, das plötzlich da war und dann Geschichte ist, wie SARS oder andere Katastrophen vorher.

Themen, die mit dem Klimawandel zu tun haben und mit den damit verbundenen Herausforderungen, werden uns dagegen nicht nur einige Jahre begleiten, sondern Jahrzehnte. Das wird für Logistik und Lieferketten extrem relevant sein, denn wir als Supply-Chain- und Logistikexperten müssen ja für einen ziemlich großen Teil der notwendigen CO2-Einsparungen sorgen.

Meine Prognose ist deshalb: Ja, es wird in der Logistik zu drastischen Veränderungen kommen, aber diese Veränderungen werden wesentlich durch die langfristige Perspektive hinsichtlich Nachhaltigkeit und Klimawandel getrieben und nicht so sehr durch kurzfristige Katastrophen wie die Pandemie.

Ich habe dieses Jahr auch schon mit Dr. Muddassir Ahmed gesprochen, der als Führungskraft im Bereich Manufacturing Operations, Procurement und Supply Chain tätig ist und auf dessen Website scmdojo.com Studierende, die sich mit Lieferketten befassen, Unterstützung und Ratschläge finden. Im Verlauf unseres Gesprächs erwähnte Dr. Ahmed die große Bedeutung von Soft Skills. Er hatte den Eindruck, dass einige Absolventen da Nachholbedarf haben. Sind Sie ebenfalls dieser Ansicht? Und, falls ja, was tun Sie an der KLU, damit Ihre Absolventen in dieser Hinsicht besser aufgestellt sind?

Ich finde, das ist ein ausgesprochen relevanter Punkt. Das ist auch einer der Gründe, wieso es unsere Hochschule überhaupt gibt. Herrn Kühne, dem Stifter der KLU, war aufgefallen, dass sich das Anforderungsprofil für Führungskräfte in Logistikunternehmen oder Supply-Chain-Funktionen verschoben hat – von der reinen Praxisorientierung hin zu akademischen Fähigkeiten.

Über Jahrzehnte war es üblich in Deutschland, dass ein junger Mensch in der Logistikbranche - wie beispielsweise Herr Kühne auch - eine Ausbildung machte und danach internationale Erfahrungen sammelte, etwa in Hongkong oder New York. Im Regelfall waren Logistiker keine Akademiker, selbst wer Inhaber einer Reederei oder eine Spedition war, hatte nur selten eine Universität besucht.

Mit der Zeit konnte man aber beobachten, dass viele andere Berufsfelder sehr akademisch wurden. Der Finanzbereich beispielsweise oder das Marketing, ein Bereich, aus dem ich komme. Die Logistik blieb dagegen überwiegend sehr praxisorientiert. Das hat zur Folge, dass die Logistikfunktion in vielen Unternehmen auf der obersten Führungsebene an Sichtbarkeit verloren hat. Betrachtet man die Top-Unternehmen der Welt, etwa die, die im FTSE 100 im Vereinigten Königreich, im Dax 40 in Deutschland oder im S&P 500 vertreten sind, dann sieht man: In diesen Unternehmen gibt es selten Positionen eines Chief Supply Chain Officer oder Chief Logistics Officer im Vorstand.

Als ich das letzte Mal nachgeschaut habe, gab es in Deutschland nur ein oder zwei Dax-Unternehmen mit einer solchen Position. Und eines davon war ein globales Logistikunternehmen. In jedem Vorstand findet sich aber ein Chief Financial Officer und ähnliche Positionen mit Marketing- und HR-Fokus.

Das bedeutet: Logistik und Lieferketten sind in der Chefetage meist nicht ausreichend sichtbar. Gleichzeitig verfügen nur wenige CEOs, CFOs, Marketingchefs etc. über eine tiefergehende Expertise im Bereich Supply Chain und Logistik. Das Problem hier ist also, dass die ausgewiesene Experten aus der Logistik-Praxis es aus irgendwelchen Gründen oft nicht auf die oberste Führungsebene schaffen.

Warum? Vielleicht fehlen ihnen die Führungsfähigkeiten – die Skills, die man braucht, um Teams so zu führen, so dass man auch auf höherer Ebene Verantwortung übernehmen kann. Und dann nicht nur für Logistikfragen, sondern auch für andere Bereiche.

Heute haben wir beispielsweise oft Finanzexperten, die für Logistik verantwortlich sind, aber nur ganz selten Logistikexperten, die die Finanzen verantworten. Das bringt sozusagen auf den Punkt, welchen Stellenwert ein Thema wie Logistik in einem Unternehmen hat – betrachtet man es als strategisch bedeutungsvoll, wichtig, relevant und sichtbar? Oder ist es etwas, das lediglich im Hintergrund läuft, hoffentlich wenig kostet und einfach irgendwie funktioniert?

Deswegen vermitteln alle unsere Studiengänge nicht nur Wissen über moderne Logistik- und Supply-Chain-Konzepte sondern gerade auch akademisch fundierte Methoden rund um Führung, Managementskills, Verhandlungsfertigkeiten und interkulturelle Kompetenz. Das ist nötig, damit unsere Absolventen Führungsaufgaben wahrnehmen können bis hin ins Top-Management, beziehungsweise damit sie zumindest mit dem Vorstand so effektiv kommunizieren können, dass man sie versteht und ihren Empfehlungen folgt.

Nichtsdestotrotz sind die Herausforderungen, vor denen Lieferkette und Logistik stehen, auch für die Chefetage schon sichtbarer geworden und Unternehmen setzen hier verstärkt einen strategischen Fokus, was früher nicht immer so war.

Ich erinnere mich noch sehr gut an ein Logistikevent, bei dem viele wichtige Branchenvertreter zugegen waren. Einer der größten Kunden, ein bedeutender Akteur in Europa, hielt dort einen Keynote-Vortrag. Was er mehrfach sagte, war im Grunde, dass Logistik Geldverschwendung sei, weil dadurch nur Kosten entstünden, und dass man diese Kosten minimieren müsse - so wenig Logistik wie möglich, ja idealerweise gar keine Logistik, wäre optimal. Wenn ein solcher Kunde Ihnen sagt, dass Ihr Produkt Geldverschwendung ist, ist dass kein gutes Zeichen …

Aus meiner Sicht gelingt es uns als Logistik- und Supply-Chain-Experten oft nicht gut genug, zu vermitteln, welchen Wert Logistik und Supply-Chain-Management für Unternehmen, Geschäftskunden und auch Endkunden schafft.

Heute, während der Pandemie, bemerken die Menschen, wenn die Logistik nicht funktioniert. Aber sie nehmen häufig nicht wahr, welchen Wert dieser Aspekt schafft und welchen Wert er schaffen könnte. Ich denke, dass Logistik und Supply Chain Management in diesem Sinne oft unter Wert verkauft werden – nicht nur innerhalb der Unternehmen selbst, sondern auch gegenüber der Außenwelt, also gegenüber den Kunden und Geschäftspartnern. Ich glaube, das ist etwas, woran wir arbeiten müssen.

So sind sich beispielsweise alle einig, dass die Finanzen wichtig sind oder dass das Personal wichtig ist. Niemand käme auf die Idee, das infrage zu stellen. Wir müssen dahin kommen, dass allen ebenso klar ist, dass man Logistik nicht als „Geldverschwendung“ betrachten darf – sondern dass im Gegenteil Logistik ein grundlegender strategischer Baustein ist, der Wert schafft für Unternehmen und ihre Kunden.

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