Geld ist nicht alles…

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Professor Prisca Brosi über Vergütung im 21. Jahrhundert

Wie kann ich als Unternehmer meine Mitarbeiter motivieren? Und wie kann ein kluges Management die Leistung jedes einzelnen positiv beeinflussen? „Überprüfen Sie Ihr Vergütungssystem“, rät Dr. Prisca Brosi, Associate Professor für Human Resource Management an der KLU. Warum es sich lohnt, klassische finanzielle Anreize wie Sonderzahlungen und Leistungszulagen auf den Prüfstand zu stellen, verrät sie im Interview.

Sie haben im Dezember ein KLU-Symposium zu Vergütungssystemen organisiert, das auf großes Interesse gestoßen ist. Was finden Sie persönlich spannend an der Thematik?

Das Thema Vergütung ist extrem komplex und widersprüchlich. Mich faszinieren genau solche Themen. Häufig ist es nicht die Vergütung sondern eher der Inhalt der Arbeit, der Menschen antreibt. Andererseits wissen wir, dass finanzielle Anreize funktionieren. Die Forschung zeigt zudem: Menschen beschäftigen sich viel damit, was sie relativ zu ihren Kollegen verdienen. Verdienst spielt für die empfundene Wertschätzung und Fairness am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle.

Woran merke ich als Unternehmer, dass mein Vergütungssystem nicht funktioniert und dass ich etwas ändern sollte?

Wenn immer wieder Diskussionen um die Frage aufkommen, ob die Vergütung fair ist oder nicht. Dann weiß ich: Okay, hier läuft etwas grundsätzlich schief. Das Vergütungssystem passt nicht zu meinem Unternehmen. Das kann unterschiedliche Ursachen haben. So kann leistungsbasierte Arbeitsvergütung in dem einen Betrieb das wichtigste Kriterium für Arbeitszufriedenheit sein und woanders zu heftigen Spannungen führen.

Welches ist eine typische Falle, wenn Unternehmer über Vergütung nachdenken?

Häufig wird im Vorfeld viel über ein Vergütungssystem diskutiert, es wird aufgesetzt … und man misst nie nach. Nehmen wir als Vergleich das Marketing. Hier ist es selbstverständlich, dass jede Kampagne getestet wird. Ich schaue, ob ein Produkt in rot besser wirkt oder in blau. Ich teste jeden einzelnen Satz. Im Personalwesen und insbesondere in der Vergütung passiert dies jedoch sehr selten. Das Management befürchtet, dass die Mitarbeiter denken: „Die spielen mit unserer Vergütung.“ Doch hier liegt ein Denkfehler. Aufgrund der Forschungsergebnisse, die wir haben, müsste man ganz dringend nachmessen.

Wie kann ich als Unternehmer die Wirkung meines Vergütungssystems denn messen?

Im ersten Schritt muss ich Hypothesen aufstellen: Was glaube ich, das sich verändert oder auch schief läuft? Woran kann ich das festmachen? Um diese Fragen zu testen, benötigen Sie zunächst Daten zur Höhe der finanziellen Anreize. Als Zweites müssen Sie die Reaktionen der Mitarbeiter auf diese Anreizsysteme messen. Hierfür kann die Personalabteilung u. a. bereits vorhandene Leistungsdaten nutzen. Vielleicht haben Sie auch einen Mitarbeiter-Survey, den Sie auswerten können. Vielleicht sind eventuell noch zusätzliche Daten zu erheben. Diese Art der Untersuchung findet jedoch noch sehr selten statt. Wir beobachten, dass selbst vorhandene Daten nicht ausgewertet werden. Ich hatte z. B. einmal eine Diskussion mit einem Unternehmen. Dort lief seit zwei Jahren eine Riesendebatte, inwieweit die Leistungsbeurteilung mit der Vergütung zusammenhängt. Es lagen zu beiden Punkten die Daten vor. Ich habe vorgeschlagen, einfach mal die Daten zusammenzuschieben und per Knopfdruck zu korrelieren. Dann hätten sie statistisch die Antwort auf diese Frage. Aber das Wissen war gar nicht vorhanden, um diese Auswertung durchzuführen und zu interpretieren.

Das ist doch eine gute Botschaft für Unternehmen. Schaut mal, was ihr schon an Daten habt!

Genau, die meisten Unternehmen haben diese Daten. Aber sie haben nicht das Knowhow, um diese Daten auszuwerten. Eine Möglichkeit ist, hierfür einen Forschungsauftrag zu vergeben. Für Anfragen dazu stehe ich gern zur Verfügung.

Was kann ich denn zum Beispiel herausfinden, wenn ich eine Messung in Auftrag gebe?

Ein gutes Beispiel ist eine spannende Studie zu einer Fastfood-Kette. In einem Teil der Restaurants wurden finanzielle und in einem andern Teil soziale Anreize für ein bestimmtes Verhalten eingeführt. Manche Teams erhielten also Geld und andere wurden häufig gelobt. Im Ergebnis haben beide Anreize die Leistung erhöht – die finanziellen etwas schneller, die sozialen etwas langsamer. Das Loben kann also genauso gut funktionieren wie finanzielle Anreize. Das war ein wichtiges Learning. Als Unternehmen würde ich das doch sehr gerne wissen.

Vergütung ist also nur ein Instrument im Baukasten. Warum fokussieren Führungskräfte dann so stark auf finanzielle Anreize?

Es kommt zum einen daher, dass man immer sagt, es geht ums Business. Geld ist das Wichtigste. Und zum anderen ist ein monetäres Anreizsystem für Motivation am leichtesten einzuführen. Es wird sofort sichtbar, weil ich die dazugehörigen Prozesse einfach dokumentieren kann. Wenn ich dagegen möchte, dass meine Führungskräfte mehr loben, dann kann ich diese zwar trainieren. Aber ich kann für das Loben keinen ebenso sichtbaren Prozess erschaffen.

Welche Erkenntnisse bietet die aktuelle Forschung zu Vergütungssystemen?

Momentan arbeite ich an der IMPACT-Studie, einem umfangreichen internationalen Forschungsprojekt. Wir untersuchen die Wirkung von finanziellen Anreizen weltweit in rund 50 Ländern mit exakt dem gleichen Untersuchungsdesign. Wir messen Zufriedenheit, Motivation und andere Faktoren vor und nach Vergabe der finanziellen Anreize. Die Studie fragt: Ab welcher Höhe reagieren Mitarbeiter? Und gibt es hier kulturelle Unterschiede? Hierfür stellen uns Unternehmen reale Daten zur Verfügung. Das ist etwas ganz Besonderes und wir stoßen damit in eine wichtige Forschungslücke. Insgesamt gibt es relativ wenig Vergütungsforschung und meist handelt es sich um experimentelle Untersuchungen im Labor, wie Menschen grundsätzlich auf verschiedene Vergütungssysteme reagieren.

Dringt die aktuelle Forschung in die Praxis durch?

Nicht immer. Zum Beispiel wird aktuell in der Praxis häufig das Phänomen der Verdrängung (Crowding-Out) diskutiert. Demnach verdrängt finanzielle Vergütung die intrinsische Motivation. Das ist nachgewiesen und dafür gibt es viele Beispiele, allerdings größtenteils außerhalb des Unternehmenskontextes. Eine aktuelle Meta-Analyse zeigt jedoch ein anderes Bild. Hier finden wir eine Parallelität von extrinsischer und intrinsischer Motivation. Finanzielle Anreize funktionieren. Aber sie sind nicht der einzige Faktor. In der Praxis gibt es hingegen momentan einen starken Zug dahin, monetäre Anreize und leistungsbasierte Vergütung über Bord zu schmeißen. Viele Unternehmen kehren zurück zur Standardvergütung und basieren ihre Entscheidung häufig auf den erwähnten Studien im Freizeit- oder Ehrenamtsbereich. Viel zitiert ist hier die Blutspende-Studie, die zeigt: Menschen spenden gern Blut, weil sie Gutes für andere tun. Wenn sie dafür aber 20 Euro bekommen, geht die Bereitschaft Blut zu spenden zurück. Jedoch kann dieses Ergebnis nicht unmittelbar in die Unternehmenspraxis übertragen werden, Unternehmen sollten da vorsichtig sein.

Die Arbeitswelt ist stark im Wandel und agiles Management liegt im Trend. Welche Folgen hat das für ein zeitgemäßes Vergütungssystem?

Jeder kennt das jährliche Mitarbeitergespräch. Häufig werden daran Feedbackprozess, Lernprozess und Vergütungssystem gleichzeitig festgemacht. Es zeigt sich aber: Man sollte sich erstens häufiger als ein Mal pro Jahr treffen und zweitens diese Systeme entkoppeln. Agiles Management führt zu Beschleunigung und Flexibilität im Arbeitsprozess. Im Sinne von Beschleunigung ist es hilfreich, v.a. den Feedback- und Lernprozess in der Frequenz höher zu schalten. Arbeitnehmer sollen hierfür Fragen beantworten, die sie voranbringen: Was kann ich noch nicht? Wo habe ich Schwächen? Hohe Herausforderungen wirken intrinsisch motivierend. Im Hinblick auf finanzielle Anreize stecken sich Mitarbeiter jedoch eher Ziele, die leicht zu erreichen sind und nehmen sich damit die intrinsische Motivation. Wenn die Systeme auf demselben Meeting basieren, kommt es also zu Konflikten.

Ein weiterer Trend ist die zunehmende Teamorientierung. Wie entscheide ich als Unternehmen, ob ich auf teambasierte Vergütung umsteige?

Zunächst kann ich sagen, dass auch teambasierte Vergütung grundsätzlich funktioniert. Dazu stellte Dr. Yvonne Garbers beim Symposium eine Metaanalyse vor und Prof. Dr. Thomas Haussmann hob während des Symposiums hervor, dass die Bedeutung wächst. Ich muss mir jedoch ganz genau überlegen: Was sind Verhaltensweisen meiner Mitarbeiter, die zum Unternehmenserfolg beitragen? Davon kann ich dann mein Vergütungssystem ableiten. Bei manchen erstrebenswerten Verhaltensweisen kann ich nicht mit einem Vergütungssystem arbeiten. Dann sollte ich aber überlegen, wie ich alternativ motivieren kann.

Können Vergütungssysteme auch unerwünschte Nebenwirkungen haben?

Grundsätzlich funktioniert Vergütung besser für die Quantität der Arbeit und weniger für die Qualität. Das zeigen auch Metaanalysen. Außerdem kann es unerwünschte Nebenwirkungen geben. Im Zweifel können Mitarbeiter das System austricksen, indem sie die Ziele nur augenscheinlich erfüllen, ohne die eigentlich darunter liegende Arbeit gemacht zu haben. Zusätzlich können finanzielle Anreize unethisches Verhalten gegenüber Kollegen fördern. So hat Dr. Daniel Gläser auf dem Symposium seine Studie vorgestellt, in der er zeigt, dass insbesondere kompetitive Menschen auf Leistungsanreize mit aggressivem Verhalten gegenüber ihren Kollegen reagieren.